Совещание идёт по кругу, и слово сегодня передают всем, кроме вас, будто в комнате никого нет на этом месте. Третья встреча подряд без вашего имени в протоколе. Коллеги, что вчера жали руку в коридоре, сегодня утыкаются в ноутбуки. У этой истории есть точная мера в числах.
- Моббинг это травля одного человека группой на работе, и у него есть точная мера: действия повторяются не реже раза в неделю и держатся минимум полгода, показал шведский психолог Хайнц Лейман ещё в 1990 году.
- Процесс идёт по четырём стадиям, от бытового конфликта до вытеснения человека из компании: на поздних стадиях вес получают зафиксированные факты и документы.
- Мишенью реже становится самый слабый: жертвы моббинга чаще называют причиной зависть коллег и собственную компетентность выше среднего, показала финская исследовательница Мария Вартиа в 1996 году.
- Коллектив подключается к травле по механизму козла отпущения: так группа снимает общее напряжение, не разбираясь с настоящей причиной, описал шведский учёный Бу Тюлефорс в 1987 году.
- Травля повышает риск сердечно-сосудистых проблем и депрессии: у 5432 сотрудников финских больниц эту связь в 2003 году показал Мика Кивимяки с коллегами, а при телесных симптомах первым идёт врач.
Содержание
- Моббинг: что происходит на самом деле
- Моббинг это простыми словами: чем травля отличается от полосы неудач
- Слово из зоологии: как появился термин «моббинг»
- Список Леймана: 45 действий, по которым измеряют травлю
- Четыре стадии моббинга: от конфликта до изгнания
- Кого травят на самом деле: правда о «слабом звене»
- Почему подключается весь коллектив: механизм козла отпущения
- Боссинг и горизонтальный моббинг: кто чаще инициатор
- Что травля делает с телом и психикой
- Когда идти к врачу
- Почему разговор по душам на поздних стадиях бесполезен
- Где проходит граница: один трудный человек или система
- Что делать прямо сейчас: три приёма
- Фиксировать и подавать: что реально можно сделать по фактам
- Практика на сегодня: счётчик недели
- Чего делать не стоит
- Что из этого следует
- Частые вопросы
Моббинг: что происходит на самом деле
Первыми это подмечают мелочи, которые легко списать на случайность. Письмо с важным вложением в общей рассылке в этот раз обошло стороной только вас. Обед сдвинули на десять минут раньше. Вас не предупредили. На планёрке ваше предложение повторил коллега почти сразу следом и получил одобрение, а вашу версию будто пропустили мимо ушей. Каждый эпизод в одиночку легко списать на суету. Именно поэтому травлю неделями не называют своим именем.
Разница между обычным трудным периодом на работе и моббингом не в силе отдельного удара, а в его повторе. Шведский психолог Хайнц Лейман, изучавший конфликты на рабочих местах с середины восьмидесятых, предложил операциональное определение: систематическая враждебная коммуникация одного или нескольких человек, направленная почти каждый день на одну и ту же мишень, на протяжении долгого срока. В его формулировке этот срок назван прямо: не меньше полугода при повторении примерно раз в неделю. Именно эти два числа, частота и срок, отделяют моббинг от полосы неудач и от личной неприязни одного раздражённого человека.
Один тяжёлый день или сложный проект случаются у каждого. Сам по себе это ещё не моббинг. Граница проходит там, где враждебность становится системой: повторяется, вовлекает несколько сторон и держится месяцами. Дальше в статье эта мера будет возвращаться снова, потому что на ней строится и диагностика происходящего, и разговор с трудовой инспекцией, если до него дойдёт.
Моббинг это простыми словами: чем травля отличается от полосы неудач
Без терминов суть простая: группа превращает враждебность в постоянный инструмент против одного человека, и системность здесь и есть тот признак, что отличает моббинг от одной несдержанной вспышки. Обычный конфликт держится на предмете спора: распределение задач, опоздания, чья-то резкость на одном совещании, и его почти всегда можно закрыть, извинившись или обсудив правила заново. У моббинга ничего подобного обычно нет вовсе. Есть человек, который стал неудобным. Повод для укола находится неизменно новый.
Полоса неудач отличается тем, что не имеет направленности: сегодня накричал один клиент, завтра сорвался дедлайн, но эти события не складываются в одну точку. При моббинге она есть, и заметна по простому признаку: разные, не связанные между собой истории объединяет одна и та же фигура. Сорвался проект, виноваты вы. Не хватило кофе в переговорной, вспомнили тоже вас. Логика подтасована, но работает: повторяясь неделями, она начинает казаться правдой самому человеку, на которого направлена.
Слово из зоологии: как появился термин «моббинг»
Слово «моббинг» до появления в офисах уже существовало у этологов, учёных, изучающих повадки животных. Так называли поведение, при котором стая мелких птиц группой атакует и отгоняет одиночного хищника, например сову: та физически сильнее каждой из них по отдельности, но проигрывает согласованному нападению толпы. Термин в этом значении закрепил ещё австрийский зоолог Конрад Лоренц в середине двадцатого века, изучая коллективную агрессию у птиц и рыб.
В восьмидесятые годы Лейман работал в Швеции с людьми, пережившими травлю на производстве, и увидел в человеческих коллективах ту же структуру. Против одного действует группа, и сила такой атаки складывается именно из числа участников. Он позаимствовал слово из этологии почти без изменений, и оно быстро прижилось в психологии труда сначала в Скандинавии, а затем и в остальной Европе. Точность метафоры очевидна: против группы индивидуальная защита почти не работает.
Список Леймана: 45 действий, по которым измеряют травлю
Чтобы моббинг поддавался измерению, Лейман разработал опросник из сорока пяти конкретных враждебных действий, сгруппированных в пять категорий. Инструментом позже пользовались десятки исследователей в разных странах, включая недавнюю проверку на медицинских работниках Кипра в 2018 году: там строгому критерию соответствовали 5,9% опрошенных, тогда как в похожих замерах по Швеции цифра держалась около 3,5%, а по Франции доходила до 12,8%. Разброс складывается из реальной разницы культур труда и из того, насколько строго применяли исходный критерий. Ниже все пять пунктов списка.
| Категория | Что входит | Как это выглядит на практике |
|---|---|---|
| Атака на репутацию | Слухи, высмеивание, представление человека в дурном свете | За спиной обсуждают личную жизнь, приписывают чужие провалы |
| Разрыв общения | Обрывают на полуслове, отвечают только критикой, красноречивые переглядывания | На совещании перебивают именно вас, идею слушают только от других |
| Социальная изоляция | Демонстративно не замечают, исключают из общих дел | Не зовут на обед, не добавляют в рабочий чат новой группы |
| Обесценивание работы | Не дают заданий или дают бессмысленные и унизительные | Поручают то, что ниже квалификации, или вовсе ничего не дают |
| Угрозы и насилие | От прямых угроз до физического запугивания | Редкая, но самая тяжёлая категория: сюда идут сразу к юристу |
Практическая польза этой таблицы простая: если вы можете уверенно отметить действия сразу в трёх категориях из пяти и они повторяются неделями, речь, скорее всего, идёт уже о системе. Один пункт списка сам по себе редко значит закономерность.
Четыре стадии моббинга: от конфликта до изгнания
В той же работе 1990 года Лейман описал, как обычно разворачивается процесс во времени, и выделил четыре этапа. Каждый подсказывает, какие действия ещё имеют смысл, а что уже безнадёжно опоздало. Разговор, который сработал бы на первой стадии, на третьей часто только укрепляет ярлык.
| Стадия | Что происходит | Кто задействован | Что решает исход |
|---|---|---|---|
| 1. Исходный конфликт | Обычный рабочий спор, который никто не погасил вовремя | Две стороны конфликта | Быстрое прямое обсуждение ещё может закрыть тему |
| 2. Травля и стигматизация | Почти ежедневные враждебные действия из списка выше | Коллеги и жертва | Репутация портится, за человеком закрепляется ярлык |
| 3. Кадровое решение | Дело становится официальным «случаем», подключается руководство | Руководство, отдел кадров | Начальство обычно перенимает предубеждение коллектива |
| 4. Изгнание | Долгий больничный, унизительные задачи, потеря должности | Компания и жертва | Человек официально или фактически вытеснен из организации |
Никто в комнате не хочет быть следующим, поэтому молчание выгоднее любых объяснений.
Механизм козла отпущенияКого травят на самом деле: правда о «слабом звене»
Расхожее убеждение звучит так: травят слабых, забитых, неуверенных в себе, кто сам якобы провоцирует плохое отношение. Опросы говорят обратное. Финская исследовательница Мария Вартиа в 1996 году опросила людей, переживших моббинг, попросила указать причину, и на первых местах оказались зависть коллег и конкуренция за статус.
1. Заметность
Человек, который выделяется, невольно меняет расклад сил в группе. Это Мария Вартиа назвала одной из самых частых причин травли: коллегам проще счесть чужой успех угрозой собственному положению, чем признать разницу в компетентности.
2. Непохожесть на группу
Иной акцент, непривычный темп работы, свои мелкие привычки, отдельное мнение по спорному вопросу на планёрке. Групповая норма не терпит заметных отклонений. Тот, кто выбивается из общего рисунка, получает статус чужого без всякого злого умысла.
3. Неудобство для системы
Человек, который отказывается покрывать чужую ошибку или задаёт неудобный вопрос, быстро становится мишенью для системы. Такого проще назвать «токсичным», чем разбираться в сути его претензии.
Общий вывод из трёх портретов простой. Моббинг реже говорит о слабости жертвы, чаще о том, чем она мешала группе именно сейчас. Это не убирает боль от происходящего, зато снимает лишний вопрос «что со мной не так», который изматывает не меньше действий коллег.
Почему подключается весь коллектив: механизм козла отпущения
Настоящая загадка не в агрессоре: она в том, почему ещё вчера нейтральные люди встают на его сторону. Шведский исследователь Бу Тюлефорс описал этот механизм в 1987 году в своей работе «Козлы отпущения», изучая рабочие коллективы в Швеции. Его вывод простой: когда напряжение в команде не имеет ясного и безопасного адресата, вроде слабого руководства или неопределённости в компании, группа находит другую, менее защищённую мишень внутри себя.
Дальше работает социальная арифметика. Присоединиться к травле дешевле, чем ей противостоять. Спорить с большинством неловко. Репутацию подставлять боязно. А первым тратить силы на чужую защиту просто неохота. Молчаливое согласие выглядит безопасным выбором для каждого в отдельности, и именно поэтому в такие моменты редко находится человек, готовый сказать вслух: «стоп, это уже слишком».
Есть и более тонкий слой мотивации. Каждый в группе тайно проверяет, насколько опасно быть непохожим на остальных. Опыт мишени становится предупреждением для всех: вот цена за инаковость. Так один случай травли укрепляет конформность всей группы на месяцы вперёд, даже после того, как жертва уволилась или перевелась в другой отдел.
Боссинг и горизонтальный моббинг: кто чаще инициатор
У этого процесса есть три основных сценария. От того, какой из них разворачивается у вас, зависит, к кому обращаться за защитой. Боссинг это травля со стороны непосредственного руководителя: он критикует несоразмерно проступку, лишает интересных задач, публично унижает на совещаниях. Горизонтальный моббинг идёт от равных по статусу коллег, часто без явного участия начальства. Третий, самый живучий вариант, смешанный: они травят, а руководитель закрывает на это глаза или незаметно поощряет происходящее.
| Вариант | Кто инициатор | Куда обращаться в первую очередь |
|---|---|---|
| Боссинг | Непосредственный руководитель | Вышестоящий начальник, отдел кадров, трудовая инспекция |
| Горизонтальный моббинг | Равные по статусу коллеги | Непосредственный руководитель, отдел кадров |
| Смешанный вариант | Коллеги при молчаливом согласии начальства | Вышестоящее руководство, трудовая инспекция, юрист |
Этот последний путь обычно тянется дольше остальных, потому что жертве некуда пожаловаться внутри собственной иерархии: непосредственный начальник сам часть проблемы. Здесь маршрут один: подниматься на уровень выше или идти сразу во внешнюю инстанцию, минуя привычную цепочку подчинения.
Что травля делает с телом и психикой
Последствия моббинга не ограничиваются испорченным настроением по вечерам. Финский исследователь Мика Кивимяки с коллегами в 2003 году проследил здоровье 5432 сотрудников больниц Финляндии за несколько лет и обнаружил: у переживших травлю риск сердечно-сосудистых заболеваний и депрессии оказался заметно выше, чем у остальных работников тех же учреждений. Позднее похожую связь на данных почти 80 тысяч человек из Швеции и Дании подтвердило крупное когортное исследование 2019 года.
Отдельная нить работ касается психики напрямую. Хайнц Лейман вместе с коллегой Аннели Густафссон в 1996 году проанализировал состояние 64 человек, переживших травлю, в сотрудничестве со специализированной клиникой реабилитации, и увидел у большинства картину, совпадающую с посттравматическим стрессовым расстройством: навязчивые воспоминания о конкретных эпизодах, избегание мест и людей, постоянная настороженность. Тело реагирует на месяцы социальной угрозы так же, как на разовую физическую опасность, просто она растянута во времени и не заканчивается одним резким событием.
Норвежские исследователи Мортен Нильсен и коллеги в 2015 году отдельно изучили связь травли с мыслями о собственной беспомощности на протяжении трёх волн опроса, и она оказалась устойчивой во времени. Более поздний систематический обзор подтвердил: у переживших травлю на работе шанс серьёзных мыслей такого рода оказался примерно вдвое выше, чем у остальных. В том же многокогортном исследовании 2019 года риск сердечно-сосудистых событий у переживших травлю поднимался почти в полтора раза выше, чем у прочих участников тех же выборок. Это стоит воспринимать как серьёзный фактор риска для здоровья, наравне с другими причинами, которые разбирают с врачом.
Когда идти к врачу
Всё, что написано выше, объясняет механику происходящего. Тело этого ждать не станет, пока вы разбираетесь с коллективом.
Обратитесь к терапевту, неврологу или психиатру, если на фоне травли на работе появились: бессонница дольше двух недель, панические приступы с учащённым сердцебиением и удушьем, резкие скачки давления, постоянная подавленность и потеря интереса к обычным делам, навязчивые прокручивания одних и тех же эпизодов, мысли о собственной беспомощности или бессмысленности происходящего. Это понятный ответ организма на длительную социальную угрозу, и с ним стоит работать заранее.
У врача в этой ситуации своя роль: он определяет, выдержит ли ваше тело затяжной процесс без вреда для организма, а разговор с руководством или трудовой инспекцией остаётся отдельной задачей. Больничный лист на неделю ради нормального сна не закрывает вопрос травли, зато не даёт телу сорваться на фоне трудного коллектива.
Почему разговор по душам на поздних стадиях бесполезен
На первой стадии, пока идёт бытовой конфликт, прямой разговор ещё может всё остановить. Достаточно назвать проблему вслух, извиниться или обсудить границы, и ситуация возвращается в норму. Именно поэтому советы из интернета звучат как «поговорите открыто» и «выясните отношения»: это рабочий рецепт для самого начала, а применяют его обычно люди, для которых время уже упущено.
На третьей стадии, согласно описанию Леймана, дело официально становится «случаем», и в него включается руководство. С этого момента решение принимают по документам, служебным запискам и прецеденту. Начальник, даже настроенный сочувственно, вынужден действовать в рамках уже сложившейся репутации мишени: «сложный в общении», «конфликтный», «токсичный». Сказать «давайте просто поговорим» здесь почти нечего противопоставить: коллектив к этому моменту уже действует как единая система.
Отсюда практический вывод, который многим трудно принять эмоционально: чем дальше зашёл процесс, тем меньше толку от личных переговоров и тем больше веса у письменной фиксации. Слова тонут в общем шуме мнений о вас. Даты, свидетели и документы шума не боятся.
Где проходит граница: один трудный человек или система
Термин «моббинг» в последнее время звучит по любому поводу, от одной грубой фразы начальника до затяжной ссоры с соседом по кабинету, и от этого настоящие случаи травли размываются. Полезно чётко развести соседние явления, чтобы не путать разный масштаб проблемы и разную стратегию действий.
Один конкретный трудный человек рядом, без коллектива и без стадий, уже другая тема статьи. Разбор одного токсичного партнёра или родственника, застрявшего в цикле напряжения и примирения, живёт в материале про токсичные отношения. Разговор с человеком, который методично забирает ваши силы обидами и жалобами, подробно описан в статье про энергетического вампира. Злость, что выходит боком через колкости и демонстративное игнорирование одного оппонента, разобрана в материале про пассивную агрессию. Во всех трёх случаях предмет разбора один человек рядом.
Отдельно стоит одна подмена реальности словами: собеседник убеждает вас не доверять собственной памяти и восприятию, и об этом подробно в материале про газлайтинг. Ближе всего по масштабу стоит обычный спор между двумя сотрудниками, где ещё действуют прямые переговоры: детальный разбор в статье про конфликт на работе. Моббинг начинается там, где ссора двоих превращается в общий фронт группы против одного человека, и где вместо разговора решают числа, стадии и документы, собранные выше.
Что делать прямо сейчас: три приёма
Эти три хода не остановят травлю сами по себе. Они дают опору сейчас и закладывают основу для дальнейших шагов, разобранных в следующем разделе.
Первый: фиксировать события в день, пока детали ещё свежие. Сразу после неприятного эпизода откройте заметки в телефоне и запишите три вещи: дату и время, что именно произошло, кто присутствовал рядом. Память услужливо стирает детали и смягчает острые углы уже через несколько дней, а короткая запись «по горячим следам» такого искажения не даёт.
Второй: назвать происходящее вслух хотя бы себе. Одна прямая фраза: «меня систематически травят на работе», без смягчений вроде «у нас просто такой коллектив» или «я слишком чувствительный». Формулировка звучит резко, и в этом её польза: она возвращает происходящему верный масштаб вместо привычного преуменьшения.
Третий: найти хотя бы одного человека на своей стороне. Это может быть коллега, который тоже видит происходящее, специалист по трудовому праву на разовой консультации или психолог. В одиночку крайне тяжело удерживать реалистичную картину происходящего: изоляция, упомянутая в списке Леймана выше, работает и на уровне восприятия, постепенно убеждая, что дело действительно в вас самих.
Фиксировать и подавать: что реально можно сделать по фактам
У проекта нет юридической практики, и обещать результат конкретного обращения было бы нечестно. Зато есть понятное направление действий, которое стоит знать заранее, до того как оно понадобится.
| Шаг | Что делать | Зачем это нужно |
|---|---|---|
| Фиксация | Вести письменный журнал с датами, действиями, свидетелями | Устная жалоба без фактов легко превращается в спор мнений |
| Обращение внутри компании | Письменная жалоба руководителю или в отдел кадров | Создаёт официальный след и обязывает отреагировать |
| Трудовая инспекция | Заявление с приложенными фактами и датами | Внешняя инстанция, не зависящая от внутренней иерархии |
| Юрист | Разовая консультация при угрозах, дискриминации, увольнении | Оценивает шансы и вашу позицию именно по вашим документам |
Жалоба пишется коротко и по существу: даты, конкретные действия, имена свидетелей, без эмоциональных оценок вроде «они ужасные люди». Комиссии и инспекторы реагируют на факты и точные формулировки, и сухой протокол убеждает лучше, чем самое искреннее возмущение.
Практика на сегодня: счётчик недели
Операциональное определение Леймана построено на числах, и эта практика превращает их в инструмент лично для вас: она измеряет реальную частоту происходящего вместо ощущения «это тянется вечно» или «может, мне просто кажется».
Понадобится лист бумаги или заметка в телефоне на семь дней подряд. Пять минут в день, лучше вечером.
- Нарисуйте семь колонок по числу дней недели.
- Каждый день коротко записывайте любой враждебный эпизод: что произошло, кто был инициатором, к какой категории из списка Леймана это относится.
- Не было ничего заметного, оставьте колонку пустой: это тоже ценная информация.
- В конце недели посчитайте два числа: сколько дней из семи были отмечены и какова общая сумма отдельных эпизодов.
- Сравните результат с критерием из начала статьи: примерно раз в неделю на протяжении месяцев. Один сложный день не в счёт, регулярная картина уже повод к действию.
Как понять, что получилось: у вас на руках либо спокойная неделя без системы, и это законный шанс выдохнуть, либо первая страница журнала фактов, с которой начинается разговор с руководством, кадрами или трудовой инспекцией.
Повторите счётчик через месяц. Рост числа отмеченных дней подтвердит худшие опасения и даст точный материал для обращения. Снижение станет первым объективным признаком, что положение действительно меняется к лучшему.
Чего делать не стоит
- Стараться понравиться группе ещё сильнее. Уступчивость и старания угодить обычно читаются остальными как слабость и лишь закрепляют статус мишени.
- Разбираться с каждым обидчиком по очереди наедине. Внутри коллектива действует круговая порука: разговор один на один почти всегда пересказывается остальным в невыгодном для вас свете.
- Увольняться в порыве, не сохранив переписку. Скриншоты писем, рабочих чатов и приказов стоит забрать до ухода: потом доступа к почте компании уже не будет.
- Замыкаться и обрывать общение с близкими дома. Изоляция на работе особенно опасна, если рядом больше не остаётся никого, с кем можно проговорить происходящее вслух.
- Пытаться на общем собрании публично восстановить справедливость. Аудитория коллектива редко судит объективно прямо тогда: спор при свидетелях чаще укрепляет уже сложившийся ярлык, чем меняет его.
Что из этого следует
Моббинг отличают от обычных трудностей на работе два числа: частота примерно раз в неделю и срок от полугода, предложенные Хайнцем Лейманом ещё в 1990 году. Процесс идёт по этапам, от бытового конфликта до вытеснения из организации, и на поздних из них личные разговоры проигрывают письменной фиксации фактов. Мишенью обычно становится заметный или неудобный системе человек, а коллектив подключается к травле по механизму козла отпущения: чужими руками он снимает общее напряжение. Здоровье в этом процессе не подождёт: панические приступы, бессонница и подавленность идут к врачу, а факты идут в письменный журнал, который однажды может понадобиться.
Счётчик недели готовит почву для внешнего разговора: с руководством, кадрами, трудовой инспекцией. Внутренний голос, обязанный вслух сказать «это неправильно» на планёрке, где десять человек молча ждут привычного согласия, счётчик не тренирует вовсе. Именно этому учит пятишаговый «Протокол решений 2.0» со второй встречи «Внутреннего Авторитета»: отвечать своим голосом в ту самую секунду, когда комната ждёт от вас совсем другого ответа.
Частые вопросы
Моббинг это простыми словами?
Моббинг это систематическая психологическая травля одного человека группой на работе: действия повторяются не реже раза в неделю на протяжении минимум полугода.
Термин в 1980-х ввёл шведский психолог Хайнц Лейман, взяв слово из этологии: так называли групповую атаку птиц или зверей на одну особь. От обычного трудного периода моббинг отличают именно частота и срок.
Какие стадии моббинга существуют?
Лейман описал четыре стадии: сначала бытовой конфликт, который никто не гасит вовремя, затем систематическая травля и стигматизация, потом дело становится официальным случаем, и руководство обычно перенимает предубеждение группы против жертвы, а на последней стадии человека вытесняют: долгий больничный, перевод на бессмысленную работу или увольнение.
Разговор по душам работает только на первой стадии, дальше процесс живёт по документам.
Чем моббинг отличается от буллинга?
Буллинг это давление одного агрессора, моббинг это действие группы: коллеги подключаются, потому что так проще снять общее напряжение и не оказаться следующей мишенью.
Механизм описал шведский исследователь Бу Тюлефорс ещё в 1987 году: коллектив назначает козла отпущения, чтобы не разбираться с настоящей причиной раздражения. По содержанию действия совпадают, а по числу участников и логике вовлечения это разные явления.
Моббинг на работе: что делать в первую очередь?
Сначала перестать искать причину исключительно в себе и начать фиксировать факты письменно: дату, что произошло, кто был рядом.
Второе: назвать происходящее вслух хотя бы себе, без смягчений вроде «просто такой коллектив». Третье: найти хотя бы одного свидетеля или союзника внутри компании, потому что в одиночку доказывать системный процесс тяжелее всего.
Правда ли, что моббингу подвергаются слабые сотрудники?
Нет, исследования показывают обратное. Финская исследовательница Мария Вартиа опросила жертв моббинга в 1996 году, и чаще всего они называли причиной зависть, компетентность выше среднего или конкуренцию за расположение руководителя.
Мишенью обычно становится самый заметный или неудобный системе человек: тот, кто выделяется, отказывается покрывать чужие ошибки или просто не похож на остальных.
Кто чаще инициирует моббинг: начальник или коллеги?
Оба варианта частые, и у них разные названия. Травлю от руководителя называют боссингом, травлю от равных по статусу коллег горизонтальным моббингом, а есть ещё смешанный вариант, когда начальник закрывает глаза на травлю снизу.
По ряду европейских исследований, начальник выступает инициатором или соучастником примерно в половине зафиксированных случаев.
Сколько может длиться моббинг и когда обращаться к врачу?
По операциональному определению Леймана счёт идёт на месяцы, но реальные случаи растягиваются на годы, если никто не вмешивается.
К врачу нужно идти при бессоннице, панических приступах, скачках давления, длительной подавленности или мыслях о собственной беспомощности: моббинг связан с повышенным риском тревожных расстройств и депрессии, и это прямое направление к специалисту.
Куда жаловаться на моббинг на работе?
Универсального рецепта с гарантией результата нет, но есть рабочее направление: письменная жалоба на имя руководителя или в отдел кадров с приложенными зафиксированными фактами, обращение в трудовую инспекцию, а при угрозах или дискриминации консультация с юристом.
Чем подробнее и раньше зафиксированы даты и свидетели, тем выше шанс, что обращение примут всерьёз.
Источники
- Leymann H. Mobbing and Psychological Terror at Workplaces. Violence and Victims, 1990, Vol. 5, No. 2. mobbingportal.com
- Leymann H., Gustafsson A. Mobbing at Work and the Development of Post-Traumatic Stress Disorders. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996, 5(2). tandfonline.com
- Zachariadou T. и др. Prevalence and Forms of Workplace Bullying Among Health-care Professionals in Cyprus. Safety and Health at Work, 2018, 9(3). pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Vartia M. The sources of bullying: psychological work environment and organizational climate. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996, 5(2). tandfonline.com
- Thylefors I. Syndabockar: Om utstötning och mobbning i arbetslivet. Natur och Kultur, Stockholm, 1987.
- Kivimäki M. и др. Workplace bullying and the risk of cardiovascular disease and depression. Occupational and Environmental Medicine, 2003, 60(10). pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Xu T. и др. Workplace bullying and workplace violence as risk factors for cardiovascular disease: a multi-cohort study. European Heart Journal, 2019, 40(14). pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Nielsen M.B. и др. Workplace Bullying and Suicidal Ideation: A 3-Wave Longitudinal Norwegian Study. American Journal of Public Health, 2015, 105(11). pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Mikkelsen E.G., Einarsen S. Bullying in Danish work-life: prevalence and health correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2001, 10(4). tandfonline.com