Свет монитора горит уже третий час подряд, хотя рабочий день формально закончился в шесть. Список дел за неделю длиннее, чем в прошлом месяце, а сумма на счету почти та же. Коллега уходит в пять и получает столько же, а иногда больше. Между часами, которые вы отдаёте, и деньгами, что возвращаются обратно, стоит несколько понятных механизмов.
- Отдача от работы растёт нелинейно: экономист Джон Пенкавел показал на данных о рабочих в Первую мировую войну, что после 50 часов в неделю продуктивность на час падает, а сверх 55 добавочные часы почти не увеличивают результат.
- Час работы и качество труда оплачиваются по разным правилам: когда компания «Сейфлайт» перевела мастеров с почасовой ставки на сдельную, их выработка выросла на 44%.
- Руководитель физически не видит весь ваш рабочий день целиком и судит по косвенным сигналам: исследование в консалтинговой фирме показало, что сотрудники с тайно укороченной неделей получали те же оценки, что и коллеги на полной нагрузке.
- Внимание переключается в среднем каждые три минуты, а возврат к прерванной задаче занимает около 23 минут, поэтому восьмичасовой день редко содержит восемь часов сосредоточенной работы.
- Разрыв между усилием и деньгами закрывается тремя решениями: что вы берёте в работу, как считается оплата и что происходит с ресурсом внимания к вечеру.
Содержание
- «Работаю много, получаю мало»: как это выглядит на практике
- Почему объём работы и отдача не совпадают
- Что происходит с продуктивностью после 50 часов в неделю
- Занятость как статус: почему усталый вид ценят выше отдыха
- Куда на самом деле уходит рабочий день
- Почему решения слабее к вечеру
- Кому платят за часы, а кому за результат
- Почему начальник не видит ваших настоящих усилий
- Круг, в котором больше часов не значит больше отдачи
- Что делать прямо сейчас: три хода
- Что двигает отдачу за месяц
- Практика на сегодня: разбор одного дня
- Чего делать не стоит
- Что из этого следует
- Частые вопросы
«Работаю много, получаю мало»: как это выглядит на практике
Будильник в семь, ноутбук открыт до полуночи, суббота уходит на догон почты. Со стороны это выглядит как усердие, изнутри ощущается как бег без финиша. Список задач остаётся таким же длинным. Сумма в конце месяца растёт заметно медленнее часов, потраченных на неё. Фрилансер берёт третий проект подряд и обнаруживает, что доход вырос на пятнадцать процентов, свободного времени при этом не осталось совсем. Наёмный сотрудник задерживается почти каждый вечер два года подряд. Повышения всё нет.
Первое, что стоит заметить: жалоба редко звучит как «мне мало платят». Чаще она формулируется иначе: «я не понимаю, куда уходят силы» или «кажется, что я единственный, кто реально работает». За обеими формулировками стоит один и тот же разрыв, только с разных сторон. Деньги здесь скорее показатель. Настоящая причина глубже: связь между вложенным временем и полученным результатом устроена не так, как кажется на уровне интуиции.
Полезно увидеть разрыв в цифрах. Ощущения тут обманывают чаще, чем кажется. Заведите на неделю простую таблицу из двух колонок: часы за работой и деньги, которые эти часы принесли напрямую, без учёта оклада за факт присутствия. У большинства людей, впервые построивших такую таблицу, цифры расходятся уже к среде. Часы утекают в переписку, в согласования, в задачи, которые никак не оплачиваются отдельно. За стёртыми часами прячется смысл: они объясняют, почему интуитивное «работал долго» и бухгалтерское «заработал много» описывают разные вещи.
Человек, о котором эта статья, обычно и так дисциплинирован сверх нормы: приходит раньше, уходит позже, редко отказывает. Разрыв между усилием и отдачей объясняется устройством работы и оплаты. Личный характер здесь почти не участвует. Дальше в тексте разобрано, где именно теряется связь между часами и деньгами и что с этим можно сделать.
Почему объём работы и отдача не совпадают
Возьмите два человека на одной должности. Один проводит за работой пятьдесят часов в неделю, другой сорок, разница ровно в четверть. Логика подсказывает, что и выработка должна быть настолько же выше. На практике так бывает редко, и расхождение растёт вместе с числом часов. Дело в том, что отдача от труда зависит от времени и от глубины внимания в каждую его единицу, а она капризна и проседает по ходу дня и по ходу недели, особенно если утро началось с недосыпа или спешки на выходе из дома.
Экономисты называют это убывающей предельной производительностью труда, и звучит это суше, чем ощущается на практике. Проще так: девятый час рабочего дня почти никогда не равен первому по плотности полезного действия. В девятом часу больше времени уходит на то, чтобы перечитать написанное, исправить ошибку, вернуться к письму, которое уже открывали. Час остаётся часом на часах. На бумаге результатов он весит меньше.
Отсюда простое следствие для темы этой статьи. Заработок редко считается напрямую по часам, даже там, где формально есть почасовая ставка. Ценность видят по тому, что эти часы произвели, кому это принесло выгоду и насколько легко её заметить со стороны. Именно на стыке этих трёх вопросов чаще всего и теряется разница между вложенным временем и полученной суммой. Каждый из них разобран отдельно.
Что происходит с продуктивностью после 50 часов в неделю
В 2014 году экономист Джон Пенкавел из Стэнфорда поднял архивы о британских рабочих времён Первой мировой войны. Производством боеприпасов тогда заняли в основном женщин. Для военных нужд их смены тщательно замеряли по часам и по выработке. Материал получился редкий именно потому, что часы и результат фиксировались отдельно и точно, без самоотчётов и догадок.
Картина вышла отчётливой. До 49 часов в неделю выработка росла почти пропорционально времени: сколько вложено, столько и готовой продукции. После этой отметки кривая ломалась. Прирост замедлялся, а к 55 часам практически останавливался. Пик суммарного объёма приходился примерно на 63 часа. Дальше добавленные часы уже почти ничего не приносили. Тот, кто отработал 70 часов, к концу недели имел на руках примерно тот же итог, что и коллега на 55.
| Часы в неделю | Что происходит с выработкой | Практический смысл |
|---|---|---|
| До 49 | Растёт почти пропорционально часам | Каждый дополнительный час окупается |
| 49-55 | Прирост заметно замедляется | Отдача с часа падает, усталость копится |
| Около 63 | Пик суммарного объёма за неделю | Дальше рост почти останавливается |
| 70 и больше | Итог почти равен результату на 55 часах | Лишние часы уходят в усталость, не в результат |
Похожий эффект много раньше нашли инженеры-нормировщики в строительстве. Отчёт делового объединения «Бизнес Раундтейбл» разобрал крупные проекты США с неделями по шестьдесят часов и больше, растянутыми на два месяца и дольше, и вывод получился неудобным для сторонников сверхурочных: итоговый объём выполненного выходил меньше, чем если бы те же люди трудились по обычному графику без сверхурочных вовсе. Отрасли разные, форма кривой одна: длинные часы дают отдачу до определённой точки, а затем начинают её съедать.
Занятость как статус: почему усталый вид ценят выше отдыха
Есть ещё одна причина, по которой часы копятся, а результат не поспевает за ними: в некоторых средах занятость сама по себе стала знаком престижа. В 2016 году Сильвия Беллецца с коллегами из Колумбийского и Гарвардского университетов провела серию опытов, в одном из которых участникам показывали профиль вымышленного человека в соцсети. Тем, кто писал о безостановочной работе без выходных, приписывали более высокий статус и заметно больший доход, чем тем, кто писал о спокойном отдыхе. Людей впечатляли даже упоминания сервисов для вечно занятых, вроде доставки продуктов или гарнитуры для звонков на ходу.
Механизм простой и коварный одновременно. Если вокруг вас занятость читается как достоинство, самый быстрый способ выглядеть ценным сотрудником, остаться на связи допоздна и упомянуть о переработках в разговоре с коллегами. Демонстрация усталости и результат работы почти никогда не совпадают. Первое иногда напрямую съедает второе: человек тратит часть сил на образ загруженности, и именно эти силы недополучает сама задача.
Отсюда бытовая ловушка, знакомая почти каждому офису. Тот, кто уходит вовремя и укладывается в рабочий день, выглядит менее преданным, даже если его показатели выше. Коллега, отвечающий на переписку в полночь, получает образ незаменимого, даже если половина этих сообщений могла подождать до утра. Видимость решает больше, чем содержание. Отсюда следующий вопрос: куда фактически уходят те часы, которые видны со стороны как работа.
Куда на самом деле уходит рабочий день
Присутствие за столом и настоящая сосредоточенность занимают разное время, хотя формально вмещаются в один восьмичасовой день. В 2008 году Глория Марк из Калифорнийского университета в Ирвайне вместе с коллегами наблюдала за сотрудниками офисов напрямую с секундомером, без опоры на их собственные пересказы дня. Среднее время на одной задаче до переключения составило чуть больше трёх минут. Возврат к прежнему уровню погружения после каждого отвлечения занимал почти полчаса.
Умножьте эти цифры на обычный рабочий день с почтой, мессенджерами и внезапными вопросами коллег, и станет ясно, почему ощущение «просидел весь день, а толком ничего не сделал» так распространено. Похожую картину зафиксировал в 2016 году опрос британской компании «Вучерклауд» среди почти двух тысяч офисных сотрудников. Участники сами оценили своё реально продуктивное время. В среднем вышло два часа пятьдесят три минуты за смену. Это самоотчёт участников, не лабораторный замер, и точной наукой его считать не стоит. Направление всё же совпадает с наблюдениями Марк: присутствие и настоящая работа занимают разное время, и зазор между ними существенный.
Заполненный календарь создаёт ощущение полноценного дня, хотя внутри него может прятаться множество коротких переключений, каждое из которых стоит почти получаса восстановления. Отсюда и вечернее чувство «работал долго, а сделал мало»: оно почти всегда честное и указывает на устройство самого дня куда точнее, чем на лень.
Почему решения слабее к вечеру
Изучены и другие часы суток: по мере того как день тянется дальше, страдает качество решений, а объём выполненных задач остаётся почти прежним. В 2011 году Шай Данцигер, Джонатан Левав и Лиора Авнаим-Пессо изучили больше тысячи решений израильских судей по делам об условно-досрочном освобождении за десять месяцев. Сразу после перерыва на еду доля решений в пользу заключённого держалась около 65%. Дальше, по мере того как накапливались новые дела без перерыва, этот показатель постепенно снижался, порой почти до нуля, и снова возвращался к прежним 65% после следующего перерыва.
Судьи не считали, что решают хуже к концу отрезка: субъективно рассуждение оставалось прежним. Объективно ресурс, на котором держится взвешенное решение, истощался вместе с часами без паузы. Перенесите эту картину на обычный рабочий вечер. Последнее письмо, отправленное в двенадцатом часу подряд без отдыха, редко получается таким же точным, как первое письмо после утреннего кофе. Автору при этом кажется обратное.
Для темы этой статьи вывод прикладной. Если оплата или репутация зависят от качества решений, будь то ответ клиенту, оценка проекта или переговоры о цене, час усталой работы стоит меньше часа свежей, хотя со стороны это выглядит как один и тот же честно отработанный час. Формально оба часа учтены одинаково. Отдача падает из-за объёма задач в сутках и ещё сильнее из-за состояния внимания.
Кому платят за часы, а кому за результат
Разница между двумя системами оплаты объясняет львиную долю разрыва, вынесенного в заголовок этой статьи. Почасовая оплата вознаграждает присутствие: чем дольше вы за работой, тем больше выходит сумма, а качество и скорость решения задачи на неё почти не влияют. Оплата за результат вознаграждает именно его: сделали быстрее и лучше, заработали больше за то же время.
Классический пример на стыке этих двух систем изучил в 2000 году экономист Эдвард Лазир. Компания «Сейфлайт Гласс», крупный американский производитель автомобильных стёкол, перевела мастеров с фиксированной почасовой ставки на сдельную оплату за каждое установленное стекло. За девятнадцать месяцев после изменения выработка на одного мастера выросла на 44%. Половина роста пришлась на то, что действующие сотрудники стали работать быстрее и внимательнее, а вторая половина пришла с новыми людьми: систему выбрали и остались в ней именно те, кто умел работать на совесть, не считая минуты до конца смены. При этом средний заработок мастеров тоже вырос, а компания получила прибыль выше прежней: удвоенного проигравшего в этой перемене не нашлось.
Сдельная оплата не всегда лучше почасовой: у каждой формы есть свои задачи, для которых она подходит естественнее. Важнее другое: там, где оплата привязана к присутствию, лишние часы почти по определению не превращаются в дополнительные деньги напрямую. Заработок движется вместе с тем, что реально оплачивается клиентом или начальником, и это редко совпадает с чистым усилием, каким бы искренним оно ни было.
| Формат оплаты | Что растит доход | Что часы решают слабо |
|---|---|---|
| Фиксированная ставка или оклад | Пересмотр условий, повышение, смена роли | Число часов сверх нормы почти не влияет на сумму |
| Почасовая работа | Ставка в час, число оплаченных часов | Скорость и качество работы напрямую не оплачиваются |
| Сдельная или проектная оплата | Скорость, качество, число закрытых задач | Часы сами по себе, важен готовый результат |
| Фриланс и услуги по чеку | Названная цена, число клиентов, их повторные заказы | Время внутри одного заказа, если цена уже названа |
Почему начальник не видит ваших настоящих усилий
Даже там, где формально платят за результат, оценку часто выставляет живой человек, а он не может наблюдать чужой рабочий день целиком. Руководитель судит по обрывкам: время отправки писем, присутствие на созвонах, готовность взяться за срочное в нерабочий час. Эти сигналы кажутся объективными, хотя измеряют в первую очередь видимость: объём реально сделанного до них почти не доходит.
В 2015 году социолог Эрин Рид из Бостонского университета несколько лет наблюдала за работой одной крупной консалтинговой фирмы. Негласной нормой там считалась восьмидесятичасовая рабочая неделя и постоянная готовность к командировкам. Часть сотрудников, в основном мужчины, тайно сокращали нагрузку до пятидесяти или шестидесяти часов, отказывались от части поездок и выстраивали работу вокруг местных клиентов, никому об этом не сообщая. При оценке их результатов руководители не заметили разницы: эти люди получали те же отзывы и продвижение, что и коллеги, действительно тянувшие заявленные восемьдесят часов.
Вывод из этого исследования простой и немного тревожный. Система оценки не различает настоящую перегрузку и умело показанную занятость, поэтому сами часы, потраченные напоказ, гарантией признания или денег не служат. Ценность и видимость расходятся. Разрыв между «работаю много» и «получаю мало» часто рождается именно здесь: там, где вложенное время остаётся невидимым для тех, кто принимает решения об оплате.
Круг, в котором больше часов не значит больше отдачи
Все части картины выше складываются в устойчивый повторяющийся ход. В 1955 году британский историк и писатель Сирил Норткот Паркинсон сформулировал наблюдение, которое с тех пор называют его именем. Работа заполняет всё время, отведённое на неё. Реальный объём задачи почти не влияет на срок. Письмо, на которое хватило бы пятнадцати минут, растягивается на час, если в календаре на него выделен именно час. Задача без ясного критерия готовности расширяется сама, забирая ресурс, который мог бы уйти на что-то более ценное.
Соедините закон Паркинсона с оплатой за присутствие, с модой на видимую занятость и с падением качества решений к вечеру, и получится замкнутый круг, в котором объём работы растёт, а её реальная ценность за час снижается.
Работа заполняет всё время, отведённое на неё, независимо от реального объёма задачи.
Закон Паркинсона, 1955Что делать прямо сейчас: три хода
Эти три шага не требуют смены места или разговора с начальством уже сегодня. Они меняют то, как вы сами обращаетесь с временем и вниманием в течение дня.
Первый: назначить задаче видимый конец. Против закона Паркинсона работает простая привычка: перед тем как открыть письмо, отчёт или проект, вслух или письменно сказать, сколько времени вы на него даёте. Формула простая: «сорок минут, и дальше перехожу к следующему», вместо привычного «сделаю, сколько понадобится». Граница снимает главное топливо круга, разросшуюся без предела задачу.
Второй: закрыть входящие сигналы на время фокуса. Раз возврат к прерванной задаче занимает около 23 минут, самый дешёвый способ вернуть себе часы, это сократить число прерываний. Ускоряться внутри них почти бесполезно. Отключите уведомления мессенджеров на девяносто минут утром, когда решаются самые важные задачи дня, и посмотрите, сколько реально успевается за это время без единого переключения.
Третий: считайте закрытые задачи, а не потраченные часы. В конце дня замените вопрос «сколько я сегодня работал» на другой: «что именно готово, чего утром ещё не было». Этот список честнее часов на телефоне и быстрее показывает, где день ушёл в видимость, где в реальный результат.
Даже когда оплата формально почасовая, список сделанного становится аргументом в разговоре о повышении, о смене формата оплаты или о новом клиенте. Часы забываются быстро. Конкретный результат, записанный день за днём, превращается в материал для следующего шага, каким бы он ни оказался.
Что двигает отдачу за месяц
Разовые приёмы снимают напряжение сегодняшнего дня, но не трогают саму систему. Устойчивый сдвиг требует связки привычек, которые работают вместе и постепенно меняют то, как распределяются часы, на что они уходят и кто в итоге решает, сколько они стоят.
| Что меняете | Что это даёт | Сколько времени на внедрение | Как понять, что работает |
|---|---|---|---|
| Ставите время конца у каждой крупной задачи | Меньше задач разрастается без причины | 1-2 недели на привычку | Рабочий день чаще заканчивается по плану |
| Защищаете один блок без переключений | Растёт доля реально сосредоточенной работы | 90 минут в день | Крупные задачи двигаются быстрее прежнего |
| Переводите часть оплаты на результат | Доход начинает зависеть от качества сделанного | Один разговор с клиентом или руководителем | Появляется цифра, которая растёт вместе с усилиями |
| Ведёте дневной список закрытого | Видна связь между часами и итогом | 5 минут вечером | Через месяц список превращается в аргумент для разговора о цене |
Практика на сегодня: разбор одного дня
Эта практика занимает пятнадцать минут вечером и построена на том же принципе, что и исследование Глории Марк: сначала увидеть реальную картину дня, память тут плохой советчик.
Понадобятся бумага или заметки в телефоне и пятнадцать минут перед завершением рабочего дня.
- Разделите прошедший день на блоки по часу, начиная с момента, когда вы сели за работу.
- Напротив каждого часа коротко напишите, чем реально были заняты: конкретной задачей, перепиской, совещанием, ожиданием ответа.
- Отметьте звёздочкой часы, где были готовые результаты: закрытый пункт, отправленная работа, решённый вопрос.
- Посчитайте, сколько часов из дня получили звёздочку, и сравните с общим временем за столом.
- На завтра выделите один блок в девяносто минут под самую важную задачу и уберите из него уведомления заранее.
Как понять, что получилось: доля часов со звёздочкой растёт от недели к неделе, а вечернее чувство «работал долго, а сделал мало» встречается реже. У него появляется цифра рядом, и одному ощущению больше не приходится отвечать за весь день.
Чего делать не стоит
- Добавлять ещё один час вместо того, чтобы разобраться, куда ушли предыдущие. Это лечит симптом на один вечер и оставляет причину нетронутой на следующий.
- Молчать про объём задач, надеясь, что заметят сами. Оценка строится на видимых сигналах. Догадки руководителя о вашей реальной нагрузке туда почти не попадают.
- Держать все договорённости об оплате устно и без пересмотра годами. Условия, зафиксированные однажды в начале работы или в первом разговоре о ставке, редко меняются сами по себе, даже если объём задач за это время вырос вдвое, а список обязанностей давно перестал совпадать с тем, что обсуждалось в самом начале.
- Отвечать на рабочие сообщения ночью ради образа надёжного сотрудника. Это укрепляет миф о ценности присутствия и почти никогда не переводится в деньги напрямую.
- Сравнивать свою нагрузку только с коллегами внутри одной команды. Локальная норма часто завышена целиком, и ровнять себя по ней означает соглашаться на общий перекос.
Что из этого следует
Разрыв между вложенными часами и полученными деньгами почти никогда не объясняется одной причиной. Продуктивность на час падает после определённого объёма, задачи без чёткой границы растягиваются сами, видимая занятость оценивается охотнее скрытого результата, решения к вечеру слабее утренних. Всё это складывается в круг, где часы растут, а их реальная ценность снижается с каждым новым витком. Выход лежит в трёх точках сразу: как считается ваша оплата, где стоит граница у задач и что происходит с вниманием к концу дня. Сдвинуть эти три точки можно постепенно, и первые изменения обычно заметны уже через две-три недели.
У истории с судьями был чёткий перерыв на еду, после которого решение снова становилось взвешенным. Обычный рабочий день такого автоматического перерыва не знает, поэтому границу приходится ставить самому и защищать её несколько раз подряд, пока она не станет естественной. «Биохимия денег» разбирает как раз то, что стоит за подобными повторяющимися сбоями. Внутри шесть механизмов, которые управляют отдачей и доходом на уровне тела, задолго до того, как дело доходит до расписания.
Частые вопросы
Почему я много работаю, а денег не прибавляется?
Заработок в основном складывается из трёх решений: какую цену вы называете, какие задачи берёте и что происходит с приростом, когда он приходит. Часы можно удвоить, оставив все три решения прежними, и итог не сдвинется.
К тому же после определённого объёма продуктивность на час падает, поэтому лишнее время часто уходит в задачи с низкой отдачей, а до тех, что приносят доход, добирается редко.
Сколько часов в неделю можно работать без потери продуктивности?
По данным экономиста Джона Пенкавела, до 49 часов в неделю выработка растёт почти пропорционально времени. После этой отметки прирост замедляется, а после 55 часов дополнительное время почти перестаёт увеличивать результат.
Работающий 70 часов в итоге делает примерно столько же, сколько работающий 55. Порог у разных видов труда разный, форма кривой повторяется в большинстве профессий с умственной нагрузкой.
Как понять, что вам платят за присутствие вместо результата?
Первый признак: оплата зависит от присутствия, результат сделанного почти не участвует в расчёте. Второй: рост объёма задач не двигает цену или зарплату. Третий: день заполнен, но список сделанного за неделю не растёт вместе с часами.
Четвёртый: вы держитесь на рабочем месте дольше остальных, а решения о премиях и повышении принимают без учёта этого факта. Совпало три пункта из четырёх, и это уже похоже на систему, где за присутствие платят щедрее, чем за ценность.
Переработки вообще ничего не дают?
Разовый рывок перед дедлайном может спасти конкретную задачу. Речь о другом: регулярные переработки неделя за неделей почти никогда не переводятся в пропорциональный рост результата, потому что качество решений и внимание падают быстрее, чем растут часы.
Разовое усилие и постоянный режим работают по разным правилам, и путать их дорого.
Как получать больше за ту же работу?
Практический путь короче, чем кажется: перевести хотя бы часть оплаты с времени на результат, назвать цену вслух до начала работы вместо того, чтобы делать это постфактум, и защитить два-три часа в день, когда переключений и совещаний нет вовсе.
Компания «Сейфлайт» подняла выработку мастеров на 44%, просто изменив способ оплаты с почасового на сдельный, без единого дополнительного часа труда.
Почему начальник не замечает, сколько я на самом деле работаю?
Наблюдать чужой рабочий день целиком невозможно физически, поэтому руководители судят по косвенным признакам: во сколько пришло письмо, кто остался позже, кто виден в переписке.
Исследование в консалтинговой фирме показало, что сотрудники, тайно сократившие рабочую неделю на 20-30 часов, получали те же оценки, что и коллеги на полной нагрузке: видимость и объём оценивают одними и теми же сигналами, спутать их легко.
Куда реально уходит рабочий день, если кажется, что работал допоздна?
Заметная часть дня уходит на переключения. По данным Глории Марк из университета Калифорнии в Ирвайне, внимание человека на компьютере переключается в среднем каждые три минуты, а полное возвращение к прерванной задаче занимает около 23 минут.
При таком темпе восьмичасовой день физически редко состоит из восьми часов сосредоточенной работы, даже если провести за столом все восемь.
Правда ли, что решения к вечеру хуже, чем с утра?
Да, и это показано не только на офисной работе. В исследовании судей, изучавших дела об условно-досрочном освобождении, доля решений в пользу заключённого держалась около 65% сразу после перерыва на еду, а к концу рабочего отрезка падала почти до нуля.
Долгий рабочий день без пауз делает поздние решения менее качественными, даже когда человек уверен, что рассуждает так же трезво, как утром.
Помогает ли просто работать быстрее, чтобы успевать больше?
Отчасти да, но у скорости есть цена: при постоянных переключениях люди действительно ускоряются, однако вместе с этим растут стресс и раздражение, а ошибки требуют времени на исправление позже.
Устойчивее работает сокращение числа переключений и более честная граница между часами и объёмом задач, которые в эти часы реально помещаются.
Источники
- Pencavel J. The Productivity of Working Hours. IZA Discussion Paper No. 8129, 2014. docs.iza.org
- Lazear E.P. Performance Pay and Productivity. American Economic Review, 2000. aeaweb.org
- Reid E. Embracing, Passing, Revealing, and the Ideal Worker Image. Organization Science, 2015. bu.edu
- Bellezza S., Paharia N., Keinan A. Conspicuous Consumption of Time. Journal of Consumer Research, 2016. nbcnews.com
- Mark G., Gudith D., Klocke U. The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress. CHI, 2008. ics.uci.edu
- Danziger S., Levav J., Avnaim-Pesso L. Extraneous Factors in Judicial Decisions. PNAS, 2011. pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Business Roundtable. Scheduled Overtime Effect on Construction Projects, Report C-2. 1980. construction-institute.org
- Vouchercloud. Survey Reveals Employee Productivity Averages 2 Hours and 53 Minutes a Day, 2016. vouchercloud.com
